时下一批以空调、小家电为代表的家电企业又开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。

    “厂商共同体”凸显的营销变革，对引领行业良性发展作用巨大，势必将从以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，真正推进整个行业的精耕细作。

    近年来，继格力之后，美的、志高等家电名企，纷纷组建区域股份制销售公司，打造厂商营销联盟，而这种愈演愈烈的渠道革命，依然在持续。紧随其后的格兰仕，也迫不及待的年度会议上明确公布，2007年，格兰仕在中国市场将全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

    渠道革命持续演变

    从上个世纪中后期兴起的企业自建专卖店风潮，到新世纪前夕以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。这个阶段的渠道变革，被分别看作第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引发家电产业链（原材料采购、品牌营销、技术研发、渠道销售等）的剧烈振荡。

    在经历了依赖连锁之后，2005、2006年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。以一批综合家电厂家自建渠道为前奏，家电业第三次渠道革命席卷而来。

    在众多厂家朝自建渠道的方向突围时，时下一批以空调、小家电为代表的家电企业又开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。除此前已运行较为成熟的格力外，美的、格兰仕、志高等企业也纷纷开始实施新一轮的渠道拓展策略。他们对格力模式进行了改造，共同出资与各地的主流家电商家进行合作、整编商家的销售网络和体系，建立区域销售公司，全权负责当地的市场拓展。其中以格兰仕的推进最为迅速，其在集团层面上成立了营运部及业务部，专门负责推动了区域销售公司的“燎原”。据透露，目前其已成立52家销售子公司，其中四川、河北、福建等地均属于合资控股公司。

    合资控股推动“合赢”

    有关行业营销研究学者认为，由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。厂商之间，不是简单的产品代理贸易关系，而是融会贯通的联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，其最终的结果就是有利于将厂家在市场上单打独斗，变为数十家企业合力协同作战，把各种资源的效率发挥到最大化。

    格兰仕河北销售子公司总经理史泉表示，合资公司这种渠道模式，真正解决了厂商风险共担、利益共享的问题，无论是厂家还是商家，不是将对方作为利益获得的工具，而是同为品牌组织中的一员，这对促进各地市场的深度分销尤为有效。据介绍，史泉原来是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元；与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速放大到1亿多元。

    对此，业内人士认为，家电企业在分销渠道操作模式上的变化，折射出我国家电企业发展的成熟与睿智，因为建立区域股份销售公司的家电企业，并没有停止与连锁卖场的合作。

    相反，他们仍需要借助连锁卖场推动企业品牌传播、中高端产品推广、快速消化带来的规模上量等诸多优势，弥补区域销售公司对于一二级市场终端消费拉力弱的劣势。 

    具有10多年家电经营经验的浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱则称，“厂商共同体”凸显的营销变革，对引领行业良性发展作用巨大，势必将从以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，真正推进整个行业的精耕细作，并将引发家电业的“第四次渠道革命”。