三、新宠逆袭精品酒店带来产业新生气

　　Acknowledgment to Ian Schrager Company, Stark Management Group

　　美国当代经济学家约瑟夫·派恩与詹姆斯·吉尔摩在其著作《体验经济》中指出：体验经济时代已经来临。在这一时代,消费者表现出全新的消费观念。在消费结构上,消费者在关注产品和服务质量的同时，对产品和服务情感需求的比重增加;在消费内容上,消费者对大众化、标准化产品兴趣递减，对人性化、个性化产品和服务的兴趣越来越高;在价值目标上，消费者从注重获得产品本身这一结果逐渐转移到注重接受产品与服务的过程，并越来越重视消费过程中产品和服务能给自己带来的附加利益。

　　因此,传统的酒店产品已不能很好地适应中高端客源消费的需求。而在高端市场逐渐面临市场泡沫威胁的今天，细分市场增长迅猛，出现了一批批符合年轻消费者喜好及新时代消费行为的业态：精品酒店、服务式公寓和水疗村等，市场新宠的出现是否能给中国酒店业带来新的生机?本期，我们将重点关注精品酒店的成长与发展。

　　麻雀虽小不失细节

　　Ian Schrager 美国精品酒店集团Ian Schrager Company CEO

　　如果将各色的集团酒店比作百货商场的话，那么精品酒店就是专门出售某类精品的小型专业商店。精品酒店一般规模不大，客房资源比较有限，很多酒店客房数量只有几十间，但客房面积宽敞。酒店的附加设施较为简单。由于规模精致，接待流量有限，使服务和消费的私密性强，这一特点是许多社会名流显贵和当前新型消费群体选择入住的最重要的原因。

　　服务是精品奢华的核心体现

　　王琦玉 上海时达客酒店集团董事总经理

　　受到惯常“精品奢华”理念的曲解，大多数人会认为精品酒店的奢华是酒店建筑用料及配套设施选材的高端和稀有，但这最多只是基础，服务才是精品奢华的核心体现。比如客人一进入客房就能选择适合自己的洗漱用品，厨师为迎合客人喜好定制餐食等，真正的奢华是高度定制。

　　精品酒店的经营管理模式

　　目前，国内外精品酒店的经营管理模式可以分为以下几种：

　　一种是世界著名酒店集团旗下的系列品牌中的精品酒店品牌。如喜达屋集团的W酒店、洲际集团的Indigo。虽然有人质疑国际联号的连锁化、规模化的经营模式是否属于纯粹意义上的精品酒店，但例如W酒店的定位年轻时尚，打破传统的功能布局，强调产品形式与内容的个性发挥，在产品开发、市场定位、经营理念与精品酒店的特质吻合。另一类是专门从事精品酒店产品开发与经营管理的酒店集团，具有代表性的是新加坡的悦榕度假酒店集团，安曼集团，GHM精品酒店管理公司等，在定位开发产品与经营上强调文化理念与艺术设计的融合。最后是一些点缀在城市、景区酒店群落中形形色色单体独立的精品酒店，虽然在大众视野中没有得到充分关注，但因为其极富创意与个性色彩，让衷情于此的消费者津津乐道。如北京的“摩登四合院”、浙江湖州具异国风情的哥伦波城堡、杭州的富春山居、上海的Le Camélia椿酒店等，都独具特色、不同凡响。

　　从全球看，依靠集团化运作的精品酒店品牌发展优势明显，占据着越来越大的市场份额。然而，如果说满足功能性消费的酒店产品通过复制更趋向形成产业集中模式的话，那么迎合个性化消费的精品酒店存在的价值，就是为了满足人们追求独特、与众不同的个性体验需求。从这个意义上说，精品酒店市场存在着差异化发展的巨大空间。

　　中国传统特色的“管家式”服务

　　综观国外成功的精品酒店，我们可以发现其致胜法宝就是其独特的个性，客人不仅可以感受到无处不在的创意和设计个性，还能体验到为其量身定做的服务个性。这种个性既代表了顾客群的整体诉求，又体现了顾客的品位与偏好，这是精品酒店与其他商务酒店在服务方面最大的不同所在，因为其能提供比普通商务酒店更具贴身和个性的服务，通常被称为“管家式的服务”。这种“管家式的服务”在中国更具悠久的历史和特色。国外的管家服务更多地是关注顾客明确的日程安排、妥善处理交办事情和按时完成任务，准确得体;相比较而言，中国传统特色的“管家式服务”更多地关注在完成“管家”工作的同时，倾注对顾客的爱心与情感，充满人性、温情和关爱。

　　因此，对于中国精品酒店来说，“管家式服务”的提供，一定要能让顾客感受到那种“情”和“家”的氛围———友好和温馨。这就必须把服务做精做细，做得更具贴身与贴心，使个性化的印记更多更丰富，才能不断超越宾客的期望，进而赢得宾客忠诚。这就要求我们更要注重员工的培训与选择，使其既具备国外“管家”的管事素养，同时又兼具中国传统“管家”的人文情怀。无论这种“管家式的服务”是精细、殷勤甚至是繁杂的一套服务程序，还是简单、随意、亲切的一种服务风格，都必须像是给顾客量身定制的，都必须让顾客感受到放心、舒心、称心，充满诚意、尊重、爱心和温情

　　抓住主线 外包支线

　　由于精品酒店一般规模较小，在经营项目中，不可能自己全部包办所有的项目，因此可根据酒店自身的条件，采用“资源外包”策略，即专门从事与自身能力相匹配的业务，尽可能以“外包”形式剥离非关键生产经营的“支线”环节，使有限的资源用于经营中的核心环节上，这也是国外精品酒店在运作中的成功模式之一。如喜达屋集团的第一家W饭店品牌的经营模式是：餐厅由Drew Nieprent经营，而威士忌酒吧是由Ro Gerber运作，而W饭店自身则专注于客房的经营与创新，从而使自己的客房产品更具特色与魅力。

　　中国的精品酒店要避免“大而全”的经营模式，走“小而精”之路，将自己有限的经营资源与实力放在最能展现自己特色的精品项目上，或设计风格独一无二的奢华客房，或生产天下独绝无与伦比的极品美食，或营造品位高雅无法复制的酒吧氛围等等。这种抓住主线和“外包”支线相结合的方式，使精品酒店既能利用外部最优秀的专业化资源，达到降低成本、提高效率和发挥自身经营特色的目的，又能将自身和外部最具竞争力的资源组合，产生巨大的协同效应，获得竞争优势，从而提高和增强自身对环境变化的适应能力。