“如果在中国，我可能就没有参加奥运的机会。”祖尔菲亚在夺金后哽咽地说道。

　　2012年伦敦奥运会上，我们关注的不仅仅只有奖牌榜，“祖尔菲亚”现象更加牵动国人的心。19岁的祖尔菲亚代表哈萨克斯坦获得1枚女子举重金牌，然而，这位金牌得主却是地地道道的中国人，通过国际交流而入哈萨克斯坦国籍。从“没资格”到“奥运冠军”阐述了同一个人在不同的培训成长环境中造就两段截然不同的人生，这也就是为何大多数中国酒店人偏爱国际联号酒店的原因。

　　“洲际留住员工三大因素：职业发展、薪酬以及对人才的重视度，其中排在首位的是职业发展，没能力培育人才，就无法吸引人才，更谈不上塑造好的酒店文化。”洲际集团人力资源副总裁伍淑仪发表演讲时说。国际联号酒店集团笑傲江湖数百年的资本绝不仅仅在于其强大的品牌张力与文化底蕴，更关键的因素是它们善于“制造”人才、留住人才、“引诱”人才。不得不承认，在人才培养方面，我们确实与国际联号存在一定的差距。

　　“吃饭”与“喝茶”的区别

　　员工培训对于每个行业来说都是一项重要工作，没有好的培训就不会有人才快速复制的能力，不具备这样的能力就难以填补企业在发展过程中的人才缺口，这对企业的长期发展非常不利。酒店作为劳动密集型企业，需要大量的人力与服务输出来维持其正常运营，服务质量就是企业生命线，更加需要优秀的培训能力确保为客人提供持续高质量的服务。在长期的对比中，不难发现本土酒店与国际联号在培训观念上有着本质的区别。国际联号把员工培训当成“吃饭”，一日三餐按时按点按量进行，具有很强的计划性、目标性与系统性;本土酒店往往把员工培训看做“喝茶”，想喝时就喝，兴致高就多喝点，时间忙时压根就不会想到要喝，没有严格的计划，缺乏明确的目标且持续性不够。“吃饭”与“喝茶”所带来的结果是截然不同的。

　　“实践派”与“理论派”的较量

　　实践是检验真理的唯一标准。国际联号培训的强势之处在于敢想敢做，通过实际行动将计划一步步有序实现，并且在实践中不断改进、提升，他们是地地道道的实践者;相反，本土酒店的业主或者总经理也明白的知道自己的酒店缺乏培训，需要系统的培训，但是结果是，酒店要么连最基本的入职培训都没有，要么只进行简单的入职培训，本土酒店是一个实实在在的“理论派”。笔者认为，本土酒店不缺乏培训理论，只是我们需要大胆跳出理论，走向实践。

　　“创新”与“保守”的差别

　　在培训方面，国际联号往往是第一个吃螃蟹的人。更直接的说，他们善于尝试新兴培训技术的挑战，不断创新培训模式，并且取得了非常突出的培训效果。2005年4月1日起，香格里拉酒店集团与康奈尔网络学院合作，首次为公司管理层员工提供在线远程培训，这个培训计划将在未来的5年中为香格里拉集团提供3000个在线职业发展机会。这项员工职业发展计划和公司在全球范围内的拓展计划来说至关重要。相比而言，本土酒店保持了儒家的中庸之道，在培训方面相对保守，至今为止基本上沿袭传统培训，并无很大突破。先之酒店业教育培训网表示，酒店行业是一个高速发展的行业，专业化人才需求越来越大，那么培训需要转型，通过培训进行大规模人才复制来弥补这个缺口。在有限的培训预算时，企业可以逐渐将培训模式转向e-learning模式，由于互联网的共享性与便利性，e-learning培训是目前最具效应的培训，并且适用于酒店各个层级。

　　“留才”与“流才”的博弈

　　培训的好坏不仅仅体现在员工素质，更关键的是它将产生一系列多米诺骨牌效应，其中最重要的是留才效应。数据显示，近几年国际联号的人员流失率为百分之十几，属于正常流动范围，而本土酒店人才流失率却高达百分之三十几，远远高于正常范围。我想，“留才”与“流才”的差异化结果不仅仅在于薪资与企业文化，关键点是国际联号善于通过培训与正确引导为每一个员工创造成长发展的空间，让他们有动力与企业共辉煌。希尔顿酒店集团拥有自己的在线学习平台——希尔顿大学。一项针对希尔顿员工做的调查发现，员工获得在该平台接受培训的机会将有助于他们保持较高的企业忠诚度。调查人员对希尔顿集团在全球范围内的1500 名员工进行了取样。40%被访者表示能够得到培训机会是自己继续留在希尔顿工作的主要因素。优秀的培训不仅可以让员工快速提升而且还可以提高员工忠诚度，从而达到留才目的。

　　全球经济萧条背景下，国际酒店集团大鳄纷纷抢滩中国市场，这不仅是市场的争夺战，更是人才的保卫战。为了不让更多的本土酒店人才或者潜力股流入外田，我们是否应该在人才培养等方面做出必要的突破?