据统计，2014年上半年我国航空旅客运输量达1.86亿人次，同比增长10.7%;中国第一大机场首都机场，2013年的吞吐量已超过8369万人次，居世界客流量排名第二位;中国第二大机场白云机场，2013年的吞吐量突破了5000万人次，晋升至全球客流量排名第15位。中国各大航空公司今年上半年平均客座率都已突破80%。

　　从机场吞吐量和航空运输数据看，目前国内航空旅客运输量增长迅速，机场吞吐量全球排名也很靠前。相似形势，国内各大航空公司的旅客运输量及客座率也正大幅提升，据媒体消息，许多航班客座率爆满，个别航班出现一票难求等现象。

　　然而，高客座率和大客流量，并未给国内航空公司带来丰收盈利的喜悦。据媒体消息，今年上半年某一国内大航空公司预计亏损9个亿，亏损原因之一是市场平均票价水平过低。当然，报亏损的并不止这家航空公司。票价水平的高低也不是一家公司能控制的，而是由市场决定的。票价洼地存在于整个市场，当您浏览各类机票销售网站时，总会发现价格低廉的替代词“最强特惠价”、“优惠促销价”、“国际特惠”、“国内促销”、“超值机票”、“特价机票”等在网上闪烁吆喝，还可看到一些别出心裁的低价抛售广告新词“快来抢”、“秒杀”、“超级优惠”、“惠翻天”、“巨多优惠透心凉”等在为其主人卖力促销。市场诸多的优惠信息，不停地刺激着顾客的消费神经，滋长着其对价格敏感的情趣。航空公司的价格竞争结果，造就了屡见不鲜的“白菜价”航班。

　　高客座率和“白菜价”导致国内航空公司陷入了忙忙碌碌却又难保盈利的境地。航空公司除了为旅客增多而额外增加工作负荷外，还得花许多时间精力应对市场，花精力将战略目标、政策方案等进行重新评估调整，同时还得采用明察暗访、适时借鉴、快速对标等手段进行相互比较相互学习，积极采取新措施对市场做出快速反应。但不管怎么努力，淡季亏损还是难免，旺季盈利亦不多。

　　票价水平低源于市场环境、社会条件等各方面，原因复杂。本文从航空公司自身以下四个方面来分析探讨，希望对航空公司如何走出票价洼地有所帮助。

　　一、谨防代码共享航班成了航线产品销售和价格调控的绊脚石

　　代码共享是指用一家航空公司作为市场方(票号)销售另一家航空公司运营的航班机票。销售方为合作伙伴航空公司，另一方是合作承运航空公司。是目前全球航空运输业内常见的航空公司合作方式。代码共享对合作伙伴航空公司而言，既可以借助合作承运航空公司的运营能力完善航线网络、扩大市场容量，也可以借助承运航空公司航线资源来满足自己客户对航班时刻、旅程衔接的需求。而代码共享对于承运航空公司而言，既可借助合作伙伴航空公司的销售能力来拓宽销售渠道、扩大市场份额，也可借助合作伙伴的品牌形象和市场优势来开拓新市场。

　　航空公司可以结合实际需要来选择不同对象进行共享合作。但境内航司与境外航司代码共享合作时，因使用的销售系统不相同等原因，一般都是以结算价来结算。这种不经承运航空公司发布的、且已超出其航线运价监控范围的运价，如果与对方结算价过低，合作时非但达不到扩大市场份额的作用，反而影响了该航线机票销售和运价控制，甚至增加了促销费成本的支出比例。下面以一个模拟合作场景说明这个问题。

　　上图中展示的是二家航空公司在某条国际航线上某一天的定价。代码共享的二个不同时刻航班，上午起飞是境外航司A承运航班，下午起飞的是境内航司B承运航班。合作双方如兄弟一样紧挨着在同一搜索引擎网站上展示自己该航线产品及价格。相同物理舱位，境外航司A自己承运航班当天票价为2239元，而其合作伙伴境内航司B将该航班当天票价定为5402元，是境外航司A当天定价的2.41倍;境外航司A将合作伙伴共享运航班当天票价定为2263元，而承运方境内航司B将该航班当天票价定为3306元，是境外航司A当天定价的1.40倍。

　　从合作场景看，摆摊位置如此紧密的合作双方，以差额如此之大的市场定价出现在同一搜索引擎网站上，毫无疑问，真正市场在低票价方境外航司A。这样的合作场景对合作方境内航司B很不利，可能出现情况分析如下：

　　1、境内航司B按市场将自己承运航班的票价定于3306元，而境外航司A却以高于结算价一点点的2263元价格与之并排销售。境内航司B无形中在给自己该条航线销售树立了新的竞争对手，制造了该航线的价格战。这样，即使在航线监控时境内航司B想将该航线价格拉升高，也会因代码共享的合作政策将价格拉低至合作方的价格水平。市场环境相同的情况下，该航线的价格调控权似乎在低票价合作方，容易出现低票价方垄断市场的现象。

　　2、境内航司B将自己承运航班票价高出合作方1000多元并在同一网站销售，从顾客购买心里分析，没有任何优势。相同航班相同时刻相同物理舱位，没有任何理由让网站购票者选择票价高的它。结果，境内航司B因价格方面无优势而丢失了销售市场和自己的航线资源及客源。除此之外，境内航司B还面临支付高额促销费的风险。因为这种超出发布运价监控范围的境内航司B的发布运价，不留意是不易被发现。这时即使境内航司B给出比合作方高出一倍的代理费来促销，也无法将旅客从合作方手中全部要过来。因为现在很多航空公司和代理人都将销售网站通过链接挂到某些权威网站上，全球机票销售市场几乎统一成为一体了。其次，航空公司一般不允许代理人将促销费外放，在这种一体化的公共销售平台，促销费再多都无用，相同条件，价格决定一切。随着航班出发日期接近和票价调控的提高，如果合作方仍保持比物理舱位结算价稍高一点的票价水平与其同台销售，失去价格优势的境内航司B最后不但丢失市场、丢失宝贵的航线资源和客源，而且还会大大地提高了促销费的支出比例。这种的恶性循环，最终导致境内航司B该航线产品销售市场冷清，票价水平一低再低。境内航司B反过来要将境外航司A的销售渠道作为主要销售渠道。

　　3、境内航司B以当天5402元的票价与境外航司A的2239元票价同台销售对方承运航班。其票价高出对方如此之多，很显然没有任何市场优势和销售机会，合作与不合作结果都一样，没起到真正的完善航线网络的作用。

　　由此可见，对于代码共享合作要慎重考虑，国内航空公司在与对方协定结算价时，也要考虑如何实现让合作方运价同步发布，如何实现对合作方的运价监控。在运价同步和运价监控条件不成熟的情况下，不要轻易签署此类合作协议。在现时的一体化销售市场环境下，要随时警惕，以免将拓宽销售渠道、扩大市场份额的代码共享合作成为了自己航线产品销售和航线价格调控的绊脚石。

　　二、给运价制定和价格调控引进一套运价管理和成本测算工具

　　现时，为满足不同客户群体出行需要，实现多渠道销售，航司的运价产品越来越复杂。目前最常见运价产品，除公布运价外，还有定向发布运价和特殊运价如：大客户优惠运价、航空公司的官方网站特有运价、游离于运价监控外的代码共享航班的合作方结算价、大中小团队运价、临时团队运价、旅游合作产品打包价等等。这些运价申请单位分散，分布渠道不同。大客户优惠政策由大客户管理部门制定后申请;分销渠道的定向发布运价由渠道管理部门制定后申请;代码共享航班的结算价由负责合作洽谈部门制定后申请;航司官方网站特有运价由电子商务管理部门制定后申请;团队运价由销售单位制定后申请，等待。而且，这些运价申请时间、发布系统、投放渠道和区域也不同。所以，要短时间内找齐它们，查看它们是否发生冲突并不那么容易。

　　可现时投放的运价，仍然依靠人工来收集整理和归类。人工收集存在操作不方便、易缺失遗漏、收集周期长等问题。例如：相同航班，如果销售系统不同，要找齐所有投放运价，还得通过不同系统或数据库后台提取后整理收集。即使系统相同，因发布时间不一样，相同航班的历史发布运价也比较难收集齐全。

　　所以，如果要实现对运价进行精准管理，航空公司需要开发或引进一套高效的运价管理工具，用于实现不同销售系统的运价发布、收集、监控和管理，便于平衡价格体系，解决价格冲突等问题。

　　此外，与运价制定策略离不开的是航线成本预测。现时航空公司在渠道拓展、客户发展、产品制定、广告宣传、服务提升、硬件改造、机构扩大、人力资源扩充等方面都加大了成本投入。所以，一套有效的运价管理工具，最好还配上一套有效的航线成本预测工具，以满足成本预测的需要。

　　如果有了较权威的运价制定和成本预测工具，航司的“以销售情况、市场信息为准，政策贴近市场”等操作习惯也就有了边界有了度。

　　三、别让渠道和客户细分成了航线运价产品和票价级别的细分

　　国内航司都提倡产品多样化、发展国际化、信息公开化。在渠道和客户管理方面，既要设法细分销售渠道和客户群体，以达到精细管理的目的，也要不停地拓展新渠道，发展新的客户类型。然而，分来分去，归到底还是细分了航线产品的运价等级和舱位价格。

　　出现这种现象原因，是因为有些国内航司在铺设渠道和发展客户时，放大了产品运价和促销费的作用，采取了以优惠价格稳住大客户，以不同促销政策铺设不同渠道的举措。随着渠道拓宽和客户增长，运价产品及价格体系也变复杂了。到最后，谁都分不清是先定好运价产品，再选择客户投放渠道重要，还是按不同渠道不同客户群体，来调整运价产品和票价级别重要了。这恰如“是先鸡后蛋，还是先蛋后鸡”一样，总是让人纠结。一次次渠道特殊产品，一批批客户优惠政策，将早已制定的公布运价覆盖了好几层，使整个价格体系及促销成本变得复杂凌乱，甚至发生价格冲突。

　　所以，为更好地控制成本和航线运价，应先要界定好产品、价格、客户与渠道的界限，避免它们之间的相互影响。例如：在铺设渠道时，航司暂且放下同时细分促销费、给予特殊运价等破坏渠道平衡的思想。而将思路重点放在铺设该渠道的重要性和必要性两方面，也就是应以“为什么要铺设该渠道，铺设此渠道是否可为旅客提供方便”为主要目标来拓展或分类细化。而在必要时，要将看家之本促销费细分在不同市场不同区域的不同航线上。在细分客户，发展不同客户群体时，航司也先抑制同时给予优惠政策的冲动，将思路重点放在了解客户的出行计划及其个性化需求方面，以便制定切合不同类型客户的航线产品。而客户的优惠政策，则应与客户的单人成行率及往返次数挂钩，只有在其乘坐航班次数达到一定次数时，才可享受客户优惠。在大客户优惠政策发放时，也应严格把关，重新评估大客户的发展数量占比及价格优惠幅度。

　　当渠道、客户的管理有了标准后，航班的价格控制和票价级别的制定就没那么复杂了。

　　四、打造航空公司自己的品牌形象，设计大众喜爱的运价产品

　　航空公司的服务对象为不同层级出行人群，其顾客群体很广。无论什么类型人物，只要他需要选择航空交通工具出行，就有可能选中运输条件满足他出行计划的某一家航空公司。航空公司可按出行频率的高低来划分其不同时段的主要客户群体。而航空公司主要是以机型、客舱座椅舒适度、机上娱乐设备、航班时刻、衔接航班等硬件设施和机上服务、行李服务、机票售后销售等服务品质，结合航线产品价格，来吸引顾客，树立大众形象，界定品牌地位。因此，航空公司可打造“低成本窄体机低票价”的超实惠的品牌形象，也可打造“服务到位舒适如家诚实守信，我没哪里不好”的以顾客体验为重的品牌形象，还可打造“物美价廉、物有所值”的形象。前者适合价格非常敏感的旅客群体，后二种形象则适合大众口味，适合不同层次的出行人群。

　　当对市场准确定位后，航空公司则可将工作重心放在怎么设计大众喜爱的产品、如何让客户满意等方面。

　　而要设计顾客喜爱的产品，应先充分了解当地市场情况和市场需要，仔细研究往来旅客的出行计划，结合城市特点、周边环境、文化背景和名胜古迹等来制定。为吸引更多旅客，还要挑选或出一些出行频率高、往返密度大、通用性强的产品。往返密度高则可在短期内让客户认识，通用性强必会招人喜欢。为让顾客知道并了解新的航线产品，航空公司还要为其设计宣传广告。绘声绘色的、生动形象的广告，能起到让产品畅销的作用。

　　如果航司的每个办事处或境内销售单位，都以此为目标，卸下或减轻销售监控、比价对标的担子，将重点转移到提高服务品质、产品设计和成本控制方面，主动与当地社团合作，共同打造与当地航线有关的往返密度大的特色产品，挖掘当地潜在的旅游或差旅资源，并合力宣传广告，航空公司就不愁没有顾客认识了。有了认识自己的顾客，自然也会有熟悉自己和喜欢自己的顾客。有了顾客，航班也就有了客座率，市场也就有了属于自己的份额。